Dlaczego feedback nie działa?
I co zrobić, żeby feedback, także feedback pozytywny, który dajemy pracownikowi, działał?
Jak często słyszałeś od kandydatów do pracy, że możliwość rozwoju jest tym, co ich motywuje najbardziej i że właśnie tego oczekują od przyszłego pracodawcy? Dlaczego zatem tak wielu pracowników nie zmienia swojego zachowania pod wpływem informacji zwrotnych, skoro również dla pracodawcy korzystne jest, aby pracownicy chcieli uczyć się przez cały okres zatrudnienia w firmie i stawali się coraz lepsi? Tajemnica tkwi w otwartości na feedback.
O tym jak poznać pracownika otwartego na feedback i jak kształtować tę cechę, postaram się podpowiedzieć dalej.
Aktywne i bierne zbieranie informacji zwrotnych.
Członkowie zespołu różnią się między sobą tym, w jaki sposób odbierają, przetwarzają i wykorzystują informacje zwrotne do zmiany zachowania. Poznanie tych różnic może istotnie przyczyniać się do zwiększania motywacji pracowników do zmiany zachowań i kompetencji.
Pierwsza różnica dotyczy tego, w jaki sposób pracownicy zbierają informacje. Zespół może się składać zarówno z aktywnych poszukiwaczy informacji zwrotnej, jak i biernych obserwatorów otoczenia. Aktywni wprost proszą szefa i współpracowników o opinię na temat ich efektywności, możliwych kierunków rozwoju, co i jak mogą zrobić lepiej lub inaczej. Dokładnie zapoznają się z wynikami oceny pracowniczej, śledzą tabele wyników itp. Oczekują częstych rozmów na temat ich pracy i warto i te informacje dostarczać regularnie. To ludzie, o których można powiedzieć, że z dużym prawdopodobieństwem zareagują na pozytywny feedback, łapiąc wiatr w żagle, przy okazji podciągną swoje rezerwy, zupełnie o to nieproszeni.
Bierni odbiorcy informacji zwrotnych, monitorują otoczenie i wyszukują informacje świadczące o tym, jak inni oceniają ich pracę.
Dla uzyskania pełnego obrazu siebie pracownicy zbierają informacje zwrotne na dwa opisane wyżej sposoby. Różnice polegają jednak w natężeniu zachowań pierwszego i drugiego typu.
Widoczni jak na widelcu
Aktywny styl poszukiwania informacji zwrotnej jest bardziej ryzykowny niż bierny, ponieważ związany jest z wystawieniem się na ocenę, a pracownik znajduje się niejako „na widelcu”, co może sprawiać przykrość. Korzyścią jest to, że zebrane informacje są nieprzypadkowe, a pracownik szybciej poznaje konkrety. W niektórych kulturach organizacyjnych, proszenie o feedback może być interpretowane jako oznaka słabości, niepewność, potrzeba potwierdzania wybranego kierunku działania. Za to w kulturach promujących ciągłe uczenie się i akceptujących błędy (bardzo dobrym przykładem jest Microsoft) panuje większe bezpieczeństwo psychologiczne, a za informacją zwrotną i feedbackiem kryje się właśnie możliwość rozwoju i podniesienia własnych kompetencji. Jak wynika z pogłębionych wywiadów z menedżerami**, z aktywnym poszukiwaniem feedbacku nie mają problemu pracownicy zaczynający karierę.
„20-30 latkowie po prostu ciągle wymagają feedbacku i ciągle tak chodzą za panią: A podobało się? A jak to wyszło? A co sądzisz?” I trzeba im ten feedback dawać. Mówić, że to było super, to było fajne, to mi się podobało. Oni cały czas oczekują oceny”*
Zastanów się, do kogo mówisz.
Informacje zwrotne dotyczące kluczowych dla pracownika kompetencji, mogą wywoływać silne i nieprzyjemne emocje, np. lęk, że coś jest z nim nie tak. Nawet feedback operacyjny, dotyczący wykonywania codziennych obowiązków może być zagrożeniem dla samooceny, wywoływać dysonans, szczególnie jeśli ocena jest bardzo rozbieżna z tym, co wiedzieliśmy i myśleliśmy o sobie do tej pory. Osoby poszukujące feedbacku, zwykle dobrze sobie radzą z emocjami. Ludzie biernie odbierający informacje zwrotne stosują taktyki zmniejszające dyskomfort, np.: komplementują osobę, która udziela feedbacku lub ją dyskredytują. Racjonalizują sytuację i próbują za wszelką cenę usprawiedliwiać siebie. Zatem jeśli obserwujesz u swojego pracownika jedno z tych zachowań, może to oznaczać, że trudno jest mu przyjąć informację zwrotną i w ten sposób próbuje sobie z nią poradzić. To też znak, że warto zadbać o jego bezpieczeństwo psychiczne w sytuacji feedbacku, wyjaśniać swoje intencje, jasno mówić o swoich emocjach, dbać o to, by przestrzeń na jego projekcje była jak najmniejsza. Bez empatii, ciekawości i otwartości na drugiego człowieka, trudno zmierzyć się z tym zadaniem.
Dyscyplina czy rozwój?
Jest mniejsze prawdopodobieństwo, że pracownik będzie działał pod wpływem informacji zwrotnej, jeśli uzna ją za mało użyteczną. Użyteczna informacja to taka, która zdaniem odbiorcy, istotnie przyczynia się do osiągnięcia sukcesu w pracy, do poprawy wyników i sposobu jego działania oraz wspiera realizację celów pracownika (indywidualnych i zespołowych).
W cytowanym badaniu PBS i Nais negatywna informacja zwrotna rzadziej uznawana była za użyteczną niż pozytywna oraz rzadziej była wskaźnikiem tego, jak pracownicy są postrzegani przez szefa, współpracowników i klientów. Z drugiej strony pracownicy częściej czuli się zobligowani do dostosowania się do negatywnej niż do pozytywnej informacji zwrotnej, niezależnie od jej źródła. Ważne, by znaleźć równowagę między feedbackiem konstruktywny połączonym z wysokimi wymaganiami i feedbackiem pozytywnym, który wpływa na poczucie bezpieczeństwa i wartości drugiego człowieka. Bycie tylko „kontrolerem jakości” jest tak samo szkodliwe dla zespołu jak bycie „cheerleaderką”.
Przeglądanie się w cudzych oczach
Każdy człowiek należy do sieci społecznej, jednak w różnym stopniu jesteśmy wrażliwi na to, co myślą i mówią o nas inni. Dla osób o wysokiej świadomości społecznej i na wyższym poziomie osobistego rozwoju, informacje zwrotne są cenną wskazówką jak odbierają je inni, a dzięki temu co mówi szef czy współpracownicy, stają się bardziej świadome jakie wywierają wrażenie i mogą nim aktywnie zarządzać. Tacy ludzie są bardziej otwarci na feedback i bardziej gotowi do zmiany swojego zachowania pod jego wpływem. Osoby na niższym poziomie rozwoju i świadomości osobistej są bardziej skoncentrowane na własnej opinii i odczuciach, a to co mówią inni, częściej odbierają jako atak i nie są skłonni do zmiany pod ich wpływem.
Czy dam radę?
Do zmiany zachowania niezbędne jest również silne przekonanie człowieka, że ma kompetencje, aby tego dokonać, że poradzi sobie z daną informacją zwrotną i wykorzysta ją na drodze własnego rozwoju, że jest w stanie zmienić swoje zachowanie, nawyk, itp. Żeby dostrzegł to, zwłaszcza w trudnej sytuacji, potrzebuje feedbacku pozytywnego, który zwyczajnie uświadomi mu własną moc i kompetencje. Wbrew pozorom, poczucie skuteczności, nie dotyczy tylko korygującej informacji zwrotnej, a także pozytywnej. Jeśli na przykład wysoko ceniony pracownik dostaje informację „tak trzymaj”, „podoba mi się tempo twojej pracy”, ale jest zmęczony i wyczerpany, to zastosowanie się do pozytywnego feedbacku, może być ponad jego siły.
Jak zwiększać otwartość na feedback?
Udzielanie feedbacku jest procesem bardziej złożonym niż mogłoby się wydawać. Pracownicy – odbiorcy feedbacku – biorą w nim aktywny udział i mnożą czynniki, które komplikują sprawę. Jakie warunki warto tworzyć w organizacji, aby zwiększać otwartość pracowników na informacje zwrotne? Oto kilka propozycji:
budowanie kultury organizacyjnej, w której pracownicy i menedżerowie często otrzymują i udzielają feedbacku, również w nieformalny sposób,
tworzenie środowiska pracy, w którym aktywne poszukiwanie feedbacku i działanie na jego podstawie, jest postrzegane jako wskaźnik skuteczności,
cykliczne prowadzenie treningów udzielania jakościowej i użytecznej informacji zwrotnej dla menedżerów i pracowników,
jasne komunikowanie celów i standardów,
wykazywanie tolerancji na błędy, traktowanie niepowodzeń jako części procesu zmiany i docenianie otwartości w pokazywaniu i przyznawaniu się do tych błędów,
omawianie feedbacku z pracownikiem, prowadzenie dialogu, pomoc w jego interpretacji,
pokazywanie, że poprawa pod wpływem feedbacku jest rozpoznawana, doceniania, a może też być nagradzana,
zapewnienie pracownikom swobody decydowania jak będą wykorzystywać feedback – uruchomienie procesów samokontroli.
